• Владислав Пелих

Довіра чи професійність або професійність зі складним характером

Формуємо кадровий резерв компетенцій керівників з метою їх розвитку під час кризи та у післякризовому світі.


У бізнесі дуже часто рішення приймаються на емоційному рівні із великим впливом наявності чи відсутності довіри до працівників, які озвучують пропозиції. Чим вищий рівень керівника тим вищий рівень його професійності у прийнятті рішень, але часто ці рішення у великій мірі залежать від лояльності керівника до працівників.


На багатьох підприємствах ми спостерігаємо картину, коли керівні посади роками займають люди із посередніми здібностями, але високим рівнем лояльності від вищого керівництва. В таких компаніям головними рисами керівників є уникнення відповідальності за прийняття рішень і швидке підтримування рішень, узгоджених власниками і вищими керівниками. Дуже багато функцій у цих компаніях будуються на внутрішніх взаємозв’язках та домовленостях між працівниками та керівниками. Формуються клани та групи зацікавлених осіб у впливі на думки вищих керівників.


При цьому мотивація до розвитку і набуття нових компетенцій у керівників середньої ланки практично відсутня з причини переважання поняття довіри над поняттям професійності рішень. Це ми бачимо яскраво у публічній сфері, коли на ключові посади віддається перевага знайомству і довірі чи не з дитинства перед професійністю. Але спробуємо розібратись що у бізнесі важливіше – довіра чи професійність і як утримувати баланс між цими двома ключовими поняттями під час кризових явищ або під час кризи, яка неминуче, як чорна діра, поглине величезну кількість підприємств.


Малий бізнес завжди починається з поняття довіри до працівників, бо у малому бізнесі відсутні ресурси для роботи професійних кадрів або малі компанії створюють професійні керівники, які отримали досвід у великому бізнесі та вирішили від певного моменту працювати на себе особисто. Вони є природженими лідерами і вміють приймати правильні масштабні рішення, але в силу обмеженості ресурсів не можуть собі дозволити на початковому етапі запросити професійних працівників. Таким чином, формується структура сильного лідера, який навколо себе навчає людей, яким довіряє.


І на першому місці у такій системі є особиста довіра до працівника. Зі зростанням бізнесу працівники таких компаній поділяються на дві яскраві категорії: пристосуванці, які завжди погоджуються з керівником та його в усьому підтримують, і професіонали, які постійно навчаються і часто готові сперечатись з керівником за правильні рішення. Так кого найбільше цінують керівники?


У залежності від професійного рівня керівника і його рівня розвитку, керівники з високим ступенем професійності надають перевагу професіоналам та прислухаються до їх думок. Керівники ж низьким ступенем розвитку і професійності надають перевагу лояльним працівникам та формуванню з клієнтами «договірних» зв’язків, при яких перевагою є не якість чи професійність товарів або послуг, а сума відкату за отриманий бюджет. Ми часто бачимо, що керівники середньої ланки підприємств є лише виконавцями волі генерального керівника (директора або власника) і практично не вміють самі приймати успішні рішення. Ця відсутність професійності яскраво проявляється під час кризи, коли підприємства руйнуються на очах і у слабких керівників є просте і чітке пояснення провалів загальним станом ринку.


Але маємо завжди пам’ятати, що основним завдання керівника є генерування прибутку при будь-яких станах ринку і убезпечення підприємства від ризику падіння та закриття. Керівники зі слабкими знаннями, які доповідають генеральному керівнику про неможливість розвитку, лише підтверджують свій низький рівень професійності та перекладають на керівника свою відповідальність. При цьому генеральний керівник залишається сам-на-сам перед власником і змушений часто приймати рішення про відставку. Відставка генерального керівника не завжди тягне за собою відставку команди. Часто власник рекомендує новому генеральному керівнику залишити попередню команду або окремих її членів, як найбільш лояльних людей у системі. Хоча ці керівники з точки зору професійності є слабкими.


Якщо ж ми подивимось на другий бік виробничих стосунків з точки зору професійності, то побачимо що професійні керівники мають дуже високий ступінь самостійності у прийнятті рішень та, як кажуть, «непростий характер» при відстоюванні своїх переконань. Дуже часто професійні керівники позбавлені будь-яких амбіцій посідання позицій генерального керівника, так як їм заважає відсутність вміння проявляти лояльність до власника та погоджуватись з усіма його рішеннями. Також професійні керівники іноді припускаються помилок, які необхідно виправляти.


Звісно, що непрофесійні лояльні керівники роблять набагато менше помилок в силу відсутності достатньої кількості власних рішень, а виконанні лише рішень генерального керівника. З іншого боку лише професійні керівники здатні будувати бізнес та системи і їх розвивати, приймаючи часом далеко не прості рішення, які можуть їм коштувати кар’єри. Професійність стає одразу необхідна під час кризи та кризових ситуацій на ринку, коли лояльні керівники стають повністю безпорадними перед викликами і можуть лише приходити до власника за рішеннями. Тобто де-факто лояльні керівники перекладають відповідальність на власника, який ризикує власним бізнесом самостійно і не розуміє, що, насправді, всі підлеглі йому лояльні керівники мало того, що не приймають рішень, та ще й споживають великий грошовий ресурс компанії, нічого не повертаючи в компанію у вигляді зароблених коштів.


Отже ми приходимо до оцінки вибору між лояльністю та професійністю з точки зору ефективності та продуктивності рішень. Як показує практика, більш продуктивними є професійні керівники. Лояльні керівники ж нічого не продукують, а лише виконують розпорядження генерального керівника з певною мірою знань внутрішнього середовища компанії і особистих контактів у зовнішньому середовищі. Під час кризи ця лояльність може бути ризикованою з точки зору відсутності у лояльних керівників вміння гнучко мислити та пропонувати свої рішення, а у власника відсутність професійної команди для генерування нестандартних гнучких рішень, щоб подолати кризу.


Професійні керівники вміють досягати рівня компромісу між лояльністю та професійністю через два типи розвитку системи: або через розвиток професійності у лояльних працівників або через розвиток лояльності у професійних працівників. Обидва варіанти розвитку системи притаманні більш професійним власникам. Менш професійні власники не вміють будувати системи, а формують лише ручні форми внутрішніх взаємозв’язків, побудованих лише на лояльності працівників. Але за будь-яких обставин під час кризи у  набагато складніші ситуації потрапляють підприємства, сформовані з переважанням лояльності над професійністю. Багато генеральних керівників чи власників просто не знають де шукати професійних керівників, бо при звертанні до лояльних керівників, ті приводять в компанії таких же лояльних, як і вони самі. І таким чином кадри змінюються за прізвищами, при тому що залишається нульовий ефект від таких перестановок або залучень нових працівників.


Криза ринків буде затяжною та дуже складною. Таких криз ще не було в останні століття і найважливішим чинником виходу з кризи буде наявність професійних кадрів у командах підприємств. При цьому професійні кадри можуть застосовуватись у командах у двох формах – формі повної зайнятості або у формі часткового консультування генерального керівника у прийнятті рішень. Попит на професійні компетенції виросте суттєво так само і суттєво виросте потреба в розвитку компетенцій уже лояльних керівників.


Всеукраїнська асоціація керівників бізнесу розпочинає реалізацію важливого для країни проекту – формування кадрового резерву професійних керівників. Ми не ставимо собі за мету розвивати рекрутингові послуги чи будь-яку форму торгівлі кадрами. Ми ставимо собі за мету формувати кадровий резерв компетенцій керівників, яких бракуватиме на ринку у якості профільних експертів у радах директорів компаній чи консультаційних органах при власниках чи генеральних керівниках компаній.


Прогнози асоціації щодо суттєвого подорожчення ціни години професіоналів виявились правильними так само, як і справджуються прогнози щодо переходу частини керівників на погодинну роботу у різних компаніях одного власника. Перехід на процесно-проектні структури управління компаніями, який у час кризи буде ще більш швидким та критично необхідним, неминуче зумовить потребу не у людях, а у їх компетенціях та вмінні влучно і професійно вирішувати кризові проблеми в компаніях. Тому ми починаємо проект формування кадрового резерву компетенцій керівників, щоб дати доступ власникам та генеральним керівникам до вибору професійних компетенцій з метою швидкого та точного прийняття рішень у своїх компаніях.


Податись у проект може будь-який керівник або працівник, який має чіткі сформульовані та підтверджені сертифікатами або рекомендаціями власні компетенції. Асоціація в свою чергу буде просувати керівників з метою їх розвитку, отримання кращих позицій у бізнесі та вищих заробітків. Найвища довіра власника завжди є до керівника, який має високий статус професіонала на ринку та входить у наглядові ради інших компаній або є консультантом інших власників неконкуруючих компаній на ринку.


Для вступу у Кадровий резерв необхідно заповнити відповідну форму

Натисніть тут



1 перегляд

m.chorniy@uabl.org

79032, а/с 7640

м.Львів, вул. Зелена, 109

Tel: 0671771705 

© 2019 - 2020, Холдинг інноваційного розвитку. Усі права захищено. 

  • Facebook